昨天和一个神码的朋友聊天，大家总觉得神码的策略上有点不对劲的地方，回来仔细想想，有点明白，其实神码的问题和国内大多数企业的问题一样，归根结底是只见战术不见战略，更可怕的是把战术当成了战略，我何出此言呢？

 

　　神码从联想独立出来，建成了可以说中国最成功的分销平台，又成功上市。可以说是很成功的，也可以这时候是分界点，是神码从一个山寨企业变成一个真正现代企业的分界点，是一个神码从国内众多分销商确立领头位置的分界点，是一个神码解决生存问题步入发展阶段的分界点。当然这一个分界点不可能精确的某一天，他是一个过程，是一段时间，尤其从一个企业几十年的发展历程来看这个分界点就更加清晰了。在这之前神码是一个以生存为主要目标的山寨企业，是与其他分销商略强的分销平台，这时候，企业的发展相对简单，因为没有太多的选择，只要尽一切办法来生存，超过其他同行就可以了，这时候可以说只有战术没有战略，而且也不需要战略，有战略也都是摆设，或者说这个战略其实只是战术。在过了分界点之后，生存问题解决了，行业领头地位确立了，是一个现代企业了，这时候已经没有同行来比较了，已经没有可以模仿的对象了，需要企业以自己的方式去向发展阶段来进军了，这时候就一定需要战略了，要清楚自己的目标是什么了。跨入世界500强这不是战略，这最多是个目标，发展自有品牌产品这不是战略，这只能是为了实现战略的具体战术，深入集成领域这也不是战略。那什么是战略呢，你自己要成为什么，你神码要成为一个什么样的企业，这才是战略。莫到琼楼最高层，因为高处不胜寒，人如此，企业也更如此，如果你在前面你就没有了模仿的对象，这尤其对善于模仿学习的中国企业来说更是这样的。

 

　　其实神码的领导们也不是吃干饭的，可以说随随便便拿出一个都比我这站着说话不腰疼的主强不只多少倍，但领导们也是有自己的局限性的，也会有眼界问题，因为他们都是战术经验丰富，战略眼光缺失的主，也是第一次和企业一起到了号令天下的位置，怎么样，找不到北了，只在自己有限的经验和接触圈子里去思考问题。从没有想过这个问题，要把神码做成一个什么样的企业，或者说想了，没想透。就做出了所谓的战略，定出了所谓的方向，开始昂首阔步的向前高哥猛进了：杀入本属于华为中兴的领域，做自有品牌网络设备；杀入sap，用友领域做erp，杀入长天宇博领域做高端集成。林林种种，切入到一个又一个自己陌生的，无关联的， 无互补的，无前景的领域，结果呢即得罪了之前的紧密战友，有分散了资金，即分散了精力，也造成了品牌的流失。几年过去了，经过哥哥联想的一番痛苦之后，也发现错了，那晚了，虽然你还是国内的分销老大，虽然你还是号令天下，虽然你还是业绩优良，但你错过了好时机，IT低谷的好时机，因为这个时候才是一个有战略的企业长袖善舞的好时机，才是向战略方向迈进打基础的好时机，才是企业锻炼自己变的更加优秀的好时机。但是现在发现错了不晚，就怕还没想清楚，看见自家兄弟卖血娶了财主家的女儿，自己也把袖子挽起来冲向医院，那神码就惨了，或者说联想整个大业都要惨了，因为光联想一个现在的蛇吞象就是很危险的，搞不好要举所有联想系的资源来救，如果弟弟的媳妇也出了问题，那整个联想就有可能如德隆一样轰然倒塌，虽然联想系是做事为主的不会如德隆资本运作为主的瞬间化为乌有，联想系好之大商元气，重责如大宇之流的下场。

 

　　不在其位，不某其政，因为我们无法了解具体的情况，所以妄加评论也只能是故做先知状，其实也是梦呓一个，但我还是想说说，至少能给自己点启发，启发别人就不敢想了。神码多元化进军是有到里的，但是只明白了多元化的表面，却没有明白多元化的精髓，主业突出谁都懂，多元化产业要关联谁都懂，但是真正为什么要这样的，就想不懂了，为什么？多元化的一切都是战术，而不是战略，是企业象战略目标进军的战术而已。所以要让多元化风险降低，要让多元化占的比重缩小。但如何做呢，就是你要把企业作成什么，然后按这个方向去安排多元化，这好象是废话，其实不是。每一个多元化都是为战略转移做的一个尝试，这才是多元化的实质。 因为企业永远在发展，所以战略转移总在进行，或者说市场情况总在变化，所以企业就必须有新的尝试，所以从外人看来才有了如通用一样多元化而且非常成功的企业，其实通用不是为了多元化而多元化，而是要用多元化来保持企业的活力，或者说利润来源，就向一个有八只脚的人，站在一个旋转不稳，瞬息万变的球上，他就要把重心不挺的在各个脚上转移，把不需要的脚抬起来，对可能的下一个重心点去申出脚，所以我们会看到他8只脚都站在那，只是在动，我们就会以为他是靠8只脚来站立的，其实不是真正支撑他的是重心所在的那一只脚而以，只不过马上会变成另一只，所以要不停的落脚，找到有利地形。这也就是每过几年这些多元化的企业都要吐旧纳新，开新的业务，关老的业务，这就是他在调整重心，真正的支撑的那只脚是一定要有的。

 

　　还有，就是大家培养多元化的形式，我觉得神码当时应该更多的是风投一些公司，而不是去整合其他公司入神码系统内部，或者由神码系统内部去开始新的多元化也务。为什么呢，因为神码作为一个成功分销企业，他有自己鲜明的，与生具来的分销企业特殊的架构，文化，价值观。这些对神码的组织或者是神码的员工都是深深印在骨子里的。但是新的业务都是一个全新的开始，都是一个全新的方法，需要不同的文化，不同的价值观，不同的思考方式。如果说单独成立一个控股分公司就可以解决这个问题的话，就可以解决这个问题，那想的太简单了，因为神码两个字就是文化，就是价值观，冠以神码的标记，必然成为神码一样的组织。应该让收购的公司继续去独立运作，让组建的新公司单独运转，他们都和神码豪无关系，这样的成功率会更高，因为他可以保持一个新企业所需要的创新动力和迅速行动力。这会让新业务，多元化业务能够有更好的机会发展起来。其实我们看还是有和神码同时切入网络设备的公司，现在在国内做的风生水起，神码的新业务其实也是有机会的，如果新业务自身能发展的好，就不会出问题了，虽然他帮不上本身神码，但至少他已经是神码的另一只腿了。

 

　　马后炮是最好开的，因为已经证明了他的结果，我除了不知所云的马后炮之外，还想开开马前炮：神码的战略应该是要成为一个覆盖全球的IT电子流通企业，要把中国制造的信息产品带到全世界，要成为中国真正富强的标志。我想只有有一天，中国的企业可以通过自己的国家的商业企业直接把产品卖到全球的时候，中国的制造业才是有竞争力的，中国的制造业才会是可怕的，而不是去把他们通过外国的企业，打上他们的标签去通向全球。我看国美下一步应该会这么做，不知神码会不会。这才是一个真正有理想的企业应该做的，而不是只帮外国人到中国赚钱。这能做到么，这不是做梦么，不是，这要通过一个企业几十年的努力去实现的，不是三年五年，也不是十年八年。日本，美国这些曾经的制造中心，现在继续影响着世界的力量就是他们的商社，连锁企业。因为他可以提供一个很好的平台，让他们国家的企业很容易的通过他们走到全球，当让他们的企业就很容易成长了，他们的产品就很容易横行世界了，中国现在开始已经具备了产生这种条件的企业。但这不是说明天神码就要去澳洲去见一个分公司，不惜血本的开拓市场，而是要采用多元化的尝试，以各种的手段去尝试，比如收购国外小的流通企业，派人去国外建立办事处，收购一些跨国的互联网公司，收购一些夸地区的it制造公司，收购一些展览公司，收购一些跨地区的服务公司，金融公司。连锁企业，地产项目通过看似杂乱无章的多元化进程，通过不断的吸收收购公司在各地的资源，逐渐的编织出自己全球的人才网络，千万不要如TCL，联想搬好大喜功的做法，也千万不要如海尔一样的吹的比做的多。我相信国际上对中国it产品的需求是有的，好的收购机会也是有的，就看领导们有无此眼光和魄力。

 

　　回头一看，还真不知所云了很多。其实没一个论点，没一个说法都应该加上一个窃以为，因为这只是我的饭后感慨，和大雅无关，更与他人无关。还是那句，感谢互联网，感谢吃饱了饭的人们！